讓直線領導們去領導創新項目 ， 讓Ta們看到用自己的老辦法和老團隊去管理創新項目是不行的 ， 短板在哪里 。 此項措施還是蠻有用的 ， 我曾經和一家公司的HR朋友聊 ， 她說他們公司有個業務大佬 ， 干了很多年了 ， 業績穩定 ， 表面上看風平浪靜 ， 但HR和公司主管業務的VP都知道 ， 在這個業務大佬領導的事業部里 ， 新人永遠留不下來 ， 永遠是大佬和三四個跟了他十幾年的手下說話 。 事業部業務穩定 ， 但好幾年不增長了 ， 內部問題一大堆 。 VP和HR最后決定必須要動這個大佬 ， 就把公司一個新項目交給大佬處理 ， 他們知道大佬依然會用舊人和舊思路去處理 ， 果然項目遭到失敗 。 幸好這個大佬有反思精神 ， 認識到自己的問題 ， 很認真地跟VP進行了談話 ， 在治理部門和用人方面做了很多改進 。 HR朋友跟我說 ， 他們已經做好backup 方案 ， 如果大佬完全不改 ， 他們就動用外面的獵頭關系把大佬挖到別的公司 。
讓直線領導去輪崗 ， 直線領導也要輪崗 ， 否則這個部門的高潛就死光了 。 我曾經面試過一家公司 ， 當時問了HR總監一個問題：有沒有可能接觸其他部門的業務？ HR總監跟我介紹說他們公司是全員輪崗 ， 連司機都要輪 。 我問司機怎么輪？她說司機每一年都要給不同的領導開車 ， 決不能只給一個領導開 。 幾個事業部的各級崗位全部要輪崗 。 也就是說 ， 不光高潛要輪崗 ， 他們的領導也要輪崗 ， 人員的流動造成部門的氣氛一直在流動 ， 給高潛帶來跟不同領導的機會 ， 也給他們堅持下來在公司磨礪自己的決心 。
建立人才流動/輪崗制度 ， 讓TA下面的員工主動流動起來 。 這個就不多說 ， 如果一個公司無法讓直線領導輪崗起來 ， 請讓你的高潛們在相關聯崗位輪起來 。
還有一種規避風險的做法 ， 避免讓這種直線領導帶新員工和跳槽過來的有經驗的員工 。 前面已經說了 ， 這種直線領導包容性很差 ， 很難容忍有不同想法的員工 。 強行讓他們帶新員工 ， 只能陷入HR辛苦招人、新人幾個月甚至幾天就離職、HR再招人的無效怪圈里 。 這些直線領導們還會埋怨HR招的是什么人 ， 很少會檢討自己 。 如果直線領導部門缺人 ， 可以調用已經在公司呆了一段時間的人員 ， 這些人會對公司文化和別的部門有比較深的了解 ， 不會輕易提出離職 。
最狠的做法：干掉這個直線領導 。 前文已說 ， 我的HR朋友做好的后備方案就是請獵頭朋友把自己的業務大咖獵走 ， 聽起來很搞笑 ， 但大家都明白 ， 如果不干掉這個直線領導 ， 不僅他領導的那個部門會一直走下坡路 ， 公司會損失一批高潛員工 ， 更會對其他部門產生不良影響 ， “排外”文化會在公司蔓延 ， 讓HR的很多公司文化建設成為空談 。 所以在實在無計可施的情況下 ， 干掉TA是最好的方法 。

總結一下 ， 要留住高潛員工 ， HR有四張牌可以打 ， HR應最重視其中最大的兩張牌：C牌和D牌 ， 在熟練運用D牌的時候 ， 必須重視C牌的威力 ， 要把C牌和D牌結合在一起打 ， 才能有效的留住高潛員工 。 至于A牌和B牌 ， 稍稍注意就行了 ， 尤其當HR的人力配置和資源不充足的時候

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