現代企業工作節奏快 ， 外部商業環境也是瞬息萬變 ， 往往達成任務目標可以有多種方式 ， 想要維持高效 ， 靠的就是提升團隊中每個成員的基礎能力 ， 而不是像過去那樣 ， 領導說什么就做什么 ， 架構更扁平 ， 信息也更透明 。 在這種環境中 ， 你無法通過保持永遠正確來獲得他人的信服 。 下屬為什么服你 ， 這件事并不復雜 ， 想想我們為什么愿意跟著自己的上司干就明白了 。 說到底 ， 無非是有錢、開心、有成長、有希望 ， 你的下屬也一樣 。 只不過 ， 明白道理 ， 不一定能做得到 。
接下來就來說說初級管理者在具體工作中的一些實踐原則 。
用「授權」建立信任
無論你是升職還是空降 ， 第一個要面臨的問題就是下屬對你的懷疑與觀望 。 他們心中充滿了問號：這個人有什么本事能做我的領導？會不會是個外行來領導內行？這個人好相處嗎？不會又遇到 SB 領導吧？在 Ta 手下能干出成績嗎？有機會升職加薪嗎？
這些都是很實際的問題 ， 也是你在前期必須要解決的問題 。 所謂的「新官上任三把火」 ， 其實就是給自己建立影響力的過程 。 正如前文所述 ， 初級管理者通常是沒有完全獨立的人事、財務權的 ， 不可能一上來就搞團隊換血 ， 或是組建新架構 ， 你能做的就是利用好現有的下屬 ， 盡可能激發他們的潛力 。 而一切的開始 ， 就是「授權」 。 甚至可以說 ， 沒有授權 ， 就無法建立信任 。 很多年輕的管理者特別抵觸授權這事 ， 往往出于這樣幾種原因：
1. 害怕放權后失去掌控力 ， 這種感覺會讓自己沒有安全感；
2. 覺得員工水平還不行 ， 把事情交出去不放心；
3. 強迫癥 + 完美主義 ， 總覺得下屬做得不夠完美 ， 忍不住親自出手才滿意；
4. 對自己擅長的方面有表現欲 ， 總想露一手滿足自己的虛榮心 。
這樣一來會產生以下幾個問題：
1. 你的工作方式不一定適用于下屬 ， 強行打亂下屬的工作習慣 ， 下屬會很反感；
2. 下屬做的事情 ， 你事無巨細地插手 ， 其實相當于你把這事又做了一遍 ， 費時又費力；
3. 權責不對等 ， 導致下屬在爭取資源、協調合作時缺乏上司的有力支持 ， 推進受阻；
4. 下屬被干涉得過多 ， 既沒有成就感 ， 也沒有熱情進行思考和總結 ， 反而養成被動接受的習慣 ， 個人水平難以提高；
5. 下屬對自己的權責邊界不清楚 ， 只能被動地接受任務 ， 甚至有時候不同下屬間的任務有交集 ， 造成大家都不愿意主動做更多的情況 。
這么總結起來有些抽象 ， 通過幾個案例你就會有更深的體會 。
案例 1
小明遞交的活動方案被上司陳姐改得面目全非 ， 就像老師批改作業一樣 。 陳姐的本意是 ， 發現小明的方案有很多細節自己不太滿意 ， 想了想一點一點地和小明溝通改進太花費時間 ， 還不如自己直接改完算了 。 小明對此感到很不爽 ， 覺得自己很多的想法被否定了 ， 陳姐也沒說原因 ， 這讓他產生了很大的挫敗感 。
在這個案例中 ， 陳姐相當于自己做了一部分下屬小明的工作 ， 而小明不但產生了抵觸情緒 ， 還無法得到任何成長 。
案例 2
小紅正在負責一個跨部門溝通的項目 ， 她所在的 A 部門需要 B 部門提供一些人力支持 。 于是 ， 她找到 B 部門的陳姐去協調人手 ， 陳姐便把這部分工作交給了小明 。 小紅和小明商量完方案后 ， 發現小明每次都很拖延 ， 總把任務的優先級放得很低 ， 這讓小紅頗感無奈 。 小紅和自己的上司老張反饋了項目進展不順利的情況 。 老張安慰小紅 ， 說這次的項目是第一次嘗試 ， 盡量不要太麻煩兄弟部門 ， 有什么事情多溝通、多跟進 。 小紅心里明白 ， 上司老張并沒有把這次的項目放在心上 ， 沒有來自上司的明確支持 ， 自己怎么可能調動其他部門的人手積極支持？B 部門也不過是友情幫忙一下 ， 優先級自然不會很高 。 想到這兒 ， 小紅不禁有些沮喪 ， 她是很希望能把新項目做好 ， 做出些成績的 。 可上司不愿意做新的嘗試 ， 自己又何苦這么拼呢？

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