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即使人們能擁有很大的自由度和支持力度 ， 也不是人人都能成為優秀的團隊領導者 。 雖然對研究人員數十年來關于高效領導力特征的發現感到困惑 ， 但根據我和同事對團隊的研究 ， 我認為確實有一些個人素質可以用來區分優秀的和疲于應對的團隊領導者 。
具體來說 ， 我認為高效的團隊領導者應該具備以下4個素質：有一定的知識儲備 ， 知道如何學以致用 ， 有足夠的情緒成熟度來滿足領導角色的要求 ， 并且擁有勇氣 。
一
知識儲備
知識儲備是我列出的第一個素質 ， 擁有提升團隊有效性的條件的知識和創造這些條件的技能 ， 這些都是“天生”的團隊領導者應該具備的 。
漢克在他的半導體制造工廠成功地組建并支持生產團隊 ， 他從未上過管理學或組織行為學的課程 ， 但他心里很明白 ， 他的團隊要取得成功必須具備哪些條件 ， 而他盡自己所能去創造這些條件 。
幸運的是 ， 對我們這些不具備漢克那種令人欽佩的直覺的人來說 ， 提升團隊有效性的條件的相關知識可以通過學習來獲取 。 如果團隊領導者還不知道如何提升團隊有效性 ， 他可以去學習 。
二
學以致用
對團隊領導者而言 ， 僅僅知道提升團隊有效性的條件是不夠的 ， 他們還需要知道如何創造和維持這些條件 。 簡而言之 ， 他們需要具備領導團隊的技能 。 有兩類能力對團隊領導者至關重要 ， 它們是診斷技能和執行技能 。
高效的團隊領導者會仔細定位自己的干預行為 ， 聚焦于團隊互動、團隊結構和組織環境 ， 針對這些方面采取行動 ， 從而產生實質性和建設性效果 。 明智地選擇干預目標需要診斷技能 。
高效的領導者能夠在復雜的績效狀態中提取出對于問題診斷具有重要意義的主題 ， 而不是那些暫時存在的干擾因素或對團隊行為影響很小的方面 。 這些主題概括了團隊或其組織環境中正在發生的事情 ， 領導者將它們與自己認為應有的狀態進行比較 ， 發現團隊互動模式或組織特征尚需改變的部分 。 只有這樣 ， 領導者才能完善出合理的干預措施 。 天生的團隊領導者僅憑直覺就能完成上述所有事項 ， 而且看似不費吹灰之力 。 我們其他人就可能需要按部就班地經歷診斷過程 ， 直到我們最終也能自然而然地具備這樣的能力 。
除了在分辨團隊的工作狀態和團隊動態方面表現出色 ， 高效的團隊領導者還擅長采取實際行動 ， 縮小團隊現狀與理想狀態之間的差距 。 擁有豐富執行技能的領導者比那些只擅長少數項目的領導者更有能力實現這一點 。
理查德·沃爾頓和我曾經嘗試探索對團隊領導者效能而言最關鍵的執行技能 。 我們得到的結論請見表1 ， 盡管這個列表比較長 ， 但它并不完整 。 團隊領導者總是需要學習掌握新技能 。 持續學習的領導者會不斷擴充技能庫 ， 從而幫助他所領導的團隊 。

▲ 表1 團隊領導者的執行技能
資料來源：Hackman and Walton (1986). Leading groups inorganizations. In P. S. Goodman (Ed.) Designing effectivework groups (pp. 72–119). San Francisco: Jossey-Bass.這份材料獲得約翰·威利父子出版公司(John Wiley & Sons Inc.)授權 。
我在此再次強調 ， 有些人就是天生具備天賦 ， 能在正確時間以正確方式做正確事情 ， 從而幫助他們的團隊取得成功 。 其余的人則需要接受培訓來開發執行技能 。 通過觀察高管如何應對這一事實 ， 我們就可以含蓄地揭示一個組織的諸多狀況 。
【高效團隊領導者必備的4個素質】例如 ， 在漢克的半導體制造工廠中 ， 團隊領導者的選擇是經過深思熟慮的 。 只有那些管理者認為幾乎肯定能成為高效領導者的人 ， 才會受邀參加所有團隊領導者候選人都必須參加的領導力培訓課程 。 即便如此 ， 如果一些人出于各種原因 ， 在課堂上的表現說明其無法掌握領導力技能 ， 這些人就不能被任命為團隊領導者 。 這個做法本身也是組織對卓越領導力要求的一個標志 。
三
情緒穩定
有些人無法掌握領導技能可能與其認知能力關系不大 ， 而與他們的情緒因素關系更大 。 領導團隊是一項情緒要求很高的任務 ， 尤其是在處理自己和他人的焦慮時 。 情緒成熟的領導者愿意也能夠以理解事物的方式來處理令人焦慮的事情 ， 而不是為了盡快減少焦慮而回避了之 。
稱職的團隊領導者通常會抑制行動的沖動 ， 比如立即糾正新出現的問題或馬上抓住突然出現的機會 ， 他們往往會等待 ， 直到擁有更多的數據或遇到合適的時機 ， 才會進行干預 。 有時 ， 領導者甚至有必要采取會暫時引起團隊焦慮的行動 ， 為之后探索促進團隊學習或變革的干預措施奠定基礎 ， 這種行動甚至會引發他本人的焦慮 。
假設你已經成立了一個項目團隊 ， 這個團隊有一個月的時間來制訂一項重要的組織新政策 。 整整一個星期過去了 ， 沒有任何明顯的進展 。 團隊已經提出并討論了多種方案 ， 但團隊成員的意見不統一 ， 你擔心團隊的士氣會漸漸消失 。 兩名團隊成員私下單獨向你表達了他們對項目進展的擔憂 ， 并建議你“做些什么”來讓團隊運轉起來 。 如果按照這兩名成員的要求行事 ， 當然會減少你們共同的焦慮 ， 但卻會破壞項目團隊作為自我管理的團隊的發展 。 而且 ， 現在進行干預可能為時尚早 。 因為團隊仍在積累經驗的階段 ， 最好是讓緊張狀態持續一段時間 ， 然后在團隊生命周期的中間階段出其不意地緩解這種緊張狀態 。
那么 ， 你應該如何回應成員的請求呢？干預的誘惑很大 ， 但你似乎也有很好的理由暫時袖手旁觀 ， 讓焦慮再持續一段時間 。 在這個案例中 ， 要做出明智的決策 ， 不僅需要了解受到時間限制的團隊的生命周期動態 ， 而且需要有自我管理焦慮和其他情緒的能力 。
當人們需要盡快處理事情時 ， 會產生沖動 ， 或者當人們感覺被他人威脅或侵犯時 ， 反擊的沖動幾乎難以抗拒 。 但對團隊領導者而言 ， 良好的情緒成熟度會讓他克制這類沖動 ， 找到處理焦慮和情緒的方法 ， 做到既不否認沖動的現實存在 ， 也不讓它主宰自己的行為 。
四
擁有勇氣
領導力包括將一個體系從現在的位置提升到更好的狀態 ， 這意味著領導者必須經常遠離眾人的舒適圈 ， 將自己置于可接受狀態的邊緣 ， 而不是站在集體共識的中心 。
例如 ， 為了幫助團隊解決和改變非正常狀態 ， 團隊領導者可能需要挑戰現有的團隊規范、破壞既有常規 ， 但是這樣做很可能會招致部分成員的憤怒 。 為了改善團隊的組織支持或增加團隊可利用的資源 ， 團隊領導者可能需要改變團隊所屬組織的現狀 ， 這樣做可能會失去其同級和上級的尊重 。 為了使團隊從傳統目標轉移至新目標 ， 新目標能更好地反映外部現實變化或新修訂的組織價值觀 ， 團隊領導者可能會引發強烈抵制 ， 以至于將自身工作置于危險之中 。 上述行為都需要勇氣 。

領導者對于迎接這些挑戰的準備程度各不相同 。 海·麥克伯公司(Hay Mc Ber)的資深顧問吉姆·布魯斯(Jim Burruss)曾向我分享 ， 他曾經與兩位高管團隊領導者深度合作 ， 其中一位領導者加入了一個不但需要人員精簡 ， 而且需要重新定位的團隊 。 人員精簡勢必涉及裁撤團隊成員 ， 但團隊的重新定位又提供了吸引人的全新前景 。 這位團隊領導者通知他的高管團隊 ， 他計劃立即同時啟動這兩條線上的工作 。 他一邊通知眾多員工 ， 他們目前的崗位將不復存在 ， 一邊告知他們可自主申請重組團隊的新崗位 。 高管團隊的成員擔心這位領導者的做法對團隊而言可能過于激進了 。 領導者聽完他們的話 ， 還是決定繼續實施 。 后來他自己說 ， 當時最糟糕的情況就是他會失敗 ， 然后失去工作 。
第二位領導者需要讓他的團隊經常為他撐腰 。 他的高管會這樣告誡他：“你必須在這個問題上表明立場 。 ”這位領導者在聽完高管的討論后 ， 便會同意他們的建議 。 但是當高管團隊成員之后再和這位領導者交談 ， 并提到其已經同意采取的行動可能會帶來的負面影響時 ， 他就會暫停行動 ， “再考慮一下”這個問題 。 布魯斯說 ， 實際上 ， 這個團隊需要的強有力行動從未發生過 。
最在上述案例中 ， 表現果敢的團隊領導者保住了工作 ， 并取得了成功 ， 那位無法鼓起勇氣的團隊領導者則沒有成功 。 但通常情況下 ， 結果是相反的 。 那些行為勇敢的領導者確實比那些畏首畏尾的領導者更可能為團隊和組織帶來重大且具建設性的變化 ， 但他們往往會付出巨大的個人代價 。
對那些習慣于主要從人格特征或行為風格方面考慮領導者素質的人來說 ， 我在此提出的以個人素質作為高效團隊領導者的關鍵指標可能看起來很奇怪 。
我在此本著思辨的精神分享上述觀點 ， 以便拋磚引玉 。 盡管如此 ， 但我多年來觀察到的優秀團隊領導者 ， 哪怕不是全部 ， 至少也是大部分都具備以上素質 ， 這是不爭的事實 。 這些素質難以衡量 ， 但卻可能非常重要 ， 對于如何選擇、評估和培訓團隊領導者的這些素質 ， 我們有必要給予全新的思考 。
作者：理查德·哈克曼 ， 哈佛大學社會和組織心理學教授
來源：《真高管:如何為高效團隊搭建舞臺》

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