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中歐國際工商學院教授龔燕認為 ， 完美的商業(yè)計劃只是一個前提和假設 。很多創(chuàng)業(yè)公司的失敗是因為過早地復制和放大一個未經證實的商業(yè)模式，混淆了探索商業(yè)模式和復制和放大商業(yè)模式的界限 。
本文基于龔燕題為《精益創(chuàng)業(yè)共享經濟》的演講 。
你想象的痛點，不一定是痛點
對于缺電的東南亞來說，用電的第一需求不是照明，而是蓄冰 。
在走學術道路之前，我成就了一番事業(yè) 。90年代末，我和MBA同學一起做了一家太陽能公司 。我們走訪了世界上缺電最嚴重的地區(qū) ， 東南亞的緬甸、柬埔寨和孟加拉國 。為了找到新的市??，晤U竅胍幌胝廡┑厙緣緦Φ牡諞恍棖笫鞘裁?？　?
對于一個來自有電地區(qū)的團隊來說，燈光的巨大差異會帶來很大的麻煩 。在一個很強的前提下，我們認為用電的第一需求一定是照明 。用戶訪談驗證并強化了我們的觀點 。
然后我們帶著這些知識得出了解決方案，但是最后發(fā)現(xiàn)當我們把照明作為解決方案引入這些市場的時候，它的效果遠遠低于我們的預期 。
幾個月后 ， 當我們再次回到這三個地區(qū)時 ， 我們有了一些新的發(fā)現(xiàn) 。在每個地區(qū)，道路上經常有汽車和小商店來降溫或賣冰，這是這些地區(qū)的第一需求 。而這在我們的原著中是根本無法想象的 。
當一個生活在電力充足地區(qū)的人去了一個嚴重缺電的現(xiàn)?。?我們會覺得冰對他們來說太奢侈了？但是，對于當?shù)厝藖碚f，冰是他們最低的需求 。家里再窮，他也得喝冰水 。再偏遠的居民，他也要喝冰水 。這種需求是如此之深 ， 以至于當?shù)厝瞬辉僖暺錇樾枨?， 所以無法明確表達 。我們想象的光照對他們來說并不重要 ， 因為他們一直處于黑暗之中，已經適應了 。我要特別強調的是，我們想象的事實并不是事實本身 。精益創(chuàng)業(yè)是我們今天要關注的方法論 。
#美國生鮮電商20年前就開始了，卻被Webvan拖入深淵
#火箭式發(fā)射為整個行業(yè)帶來災難
創(chuàng)業(yè)是為了創(chuàng)造價值，價值是由用戶定義的 。過去，廠商或渠道商和互聯(lián)網誕生后，買賣雙方的信息不對稱被消除，定價權轉移給了用戶 。今天，價值創(chuàng)造的核心在于以用戶為中心，識別用戶痛點，提供解決方案 。硅谷著名VCVinodkhosla說過：每個痛點都是機會，痛點越大，機會越大 。
【十大成功的創(chuàng)業(yè)能力,專業(yè)人員創(chuàng)業(yè)能力評價】精益創(chuàng)業(yè)的本質是定義用戶的痛點和解決方案，驗證用戶的痛點和解決方案 。
硅谷的創(chuàng)業(yè)曾經是火箭發(fā)射的思維定勢：封閉開發(fā)，在秘密狀態(tài)下進行，然后某一天公布產品，就像火箭發(fā)射那一刻的點火 。這個詞被廣泛使用 ， 以至于成為一個縮寫：GET 。
大快.
這種模式在互聯(lián)網泡沫破滅之前達到了頂峰 ， 尤其是當時著名的Webvan公司 。它始于1996年 ， 提出的商業(yè)模式是中國2023年的熱門行業(yè)——生鮮電商，線上下單，線下配送 。
這家公司的創(chuàng)始團隊堪稱夢之隊 。創(chuàng)始人Balders是美國服務業(yè)的傳奇人物，最大的投資機構是紅杉資本 。公司用了大約三年的時間進行封閉式開發(fā)，建立了龐大的存儲系統(tǒng) 。系統(tǒng)軟件專用，軟件投入了1600萬美元 。當時它的存儲系統(tǒng)并不落后于今天的中國 。他們在1999年IPO，當時營收只有400萬美元，融資4億美元，市值最高時達到150億美元 。
其實際操作的表現(xiàn)如何？
電商行業(yè)的底層邏輯是流量，最相關的兩個變量“客單價”和“訂單量”決定了公司能否盈虧平衡 。按照當時公司IPO提出的目標，要達到那個利潤率，其倉庫利用率要達到80%以上 。
在開業(yè)的第一個季度，舊金山倉庫的產能利用率不到20% 。調整后仍只有30%，遠未達到盈虧平衡點 。但是這家公司是怎么做到的呢？在全美33個城市復制他在舊金山的倉庫 。舊金山的這個模型還沒有得到成功的驗證，也遠沒有得到驗證 。掙扎了兩年后，該公司于2023年7月宣布破產 。
這就是我們所說的火箭發(fā)射，在商業(yè)模式沒有得到驗證的情況下盲目復制擴張，不僅把這家公司拖入深淵，對整個行業(yè)的影響也是巨大的 。美國生鮮電商雖然1996年起步，但是落后于中國，因為這家公司，整個美國VC，十年都不敢再碰這個行業(yè) 。
Webvan的聯(lián)合創(chuàng)始人彼得里曼說：
MVP(最小可行產品)在今天很流行，但GBF才是當年最流行的產品 。問題的關鍵在于，一級市場舊金山需要很長時間才能成功 ， 而我們正在擴張的其他城市都在用火燒錢 。今天看來，我們當時的模式可能會成功，但我們沒有等到那一天 。可能模式還可以，只是沒等到那一天 。
Webvan的創(chuàng)始人Baudes說：
我不認為我們做錯了什么，就像火箭發(fā)射一樣 。你不能等到火箭發(fā)射后才給它加油 。作為企業(yè)家，我們設計所有的系統(tǒng) ， 并在火箭起飛前添加所有的燃料 。一旦火箭起飛，它必須遵循我們預設的軌道 。
進 。沒有任何進步吧？他是一個非常經典的火箭發(fā)射式的思維 。這個人失敗過很多次，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn) 。從他身上我們可以看到，創(chuàng)業(yè)者的思維非常關鍵的 。
火箭發(fā)射式有很大的缺陷，當你按下火箭發(fā)射的按紐，會出現(xiàn)三種結果：成功、爆炸、或者市場一點反應都沒有 。70%的商業(yè)模式發(fā)射最后都是第三種情況 。創(chuàng)業(yè)過程中間最大的浪費是把所有時間和資源都投入，最后市場上沒有任何反饋，甚至連給你學習的機會都沒有 。
火箭發(fā)射本質上它是以自我為中心開始創(chuàng)業(yè)，天才式的人物加天才式的設想，認為創(chuàng)造環(huán)境是高度可控的，創(chuàng)業(yè)參數(shù)是可見的，終點和路徑是已知的，連賽道都是已知的，你需要做的就是調研、思考、執(zhí)行、優(yōu)化 。但對絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，我們所面臨的從來不是確定的 。
#精益創(chuàng)業(yè)五大原則
#用戶導向、行動、科學試錯、單點突破、快速迭代
隨著Webvan的破滅 ， 硅谷也開始向新的精益創(chuàng)業(yè)思維模式演進 。精益創(chuàng)業(yè)認為痛點和解決方案在本質上都是未知的 ， 創(chuàng)業(yè)最終到達的彼岸可能不是最初想象的 。
我個人理解精益創(chuàng)業(yè)的五項基本原則：
> 第一 ， 精益創(chuàng)業(yè)是百分之百的用戶導向，市場拉動原則；
> 火箭發(fā)射式是自我導向，創(chuàng)業(yè)者從自我出發(fā) 。
> 第二，精益創(chuàng)業(yè)強調的是以行動來牽引計劃；
> 火箭發(fā)射是一個計劃導向，強調完美的計劃、執(zhí)行 。
> 第三，精益創(chuàng)業(yè)強調預測是不可能完全精確的，科學試錯；
> 火箭發(fā)射式要求每一個細節(jié)都想好，理性預測 。
> 第四 ， 精益創(chuàng)業(yè)強調單點突破，后續(xù)這個點會變成一個龐大的系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)是找出來的，而不是計劃出來的；
> 火箭發(fā)射式強調系統(tǒng)思維，大系統(tǒng)，完整的解決方案，從一開始就完美開始 。
> 第五，精益創(chuàng)業(yè)強調，可以從不完美開始，但是高速迭代，不斷試錯 ， 接近完美；
> 火箭發(fā)射式強調完美的計劃和完美的執(zhí)行，不能在任何細節(jié)上有偏差 。
不同的底層創(chuàng)新的思維，不同的創(chuàng)業(yè)思維，可以導致企業(yè)完全不同的命運 。
#WEBVAN破產6年后，亞馬遜謹慎進入生鮮電商
#從一個城市切入，不斷測試，做減法，至今都未擴張到全美
2023年，亞馬遜謹慎地進入生鮮電商這個行業(yè) 。在WEBVAN失敗六年之后，亞馬遜建立了一個新的部門，Amazon
Fresh 。以亞馬遜的體量，完全可以模仿WEBVAN建很多大倉 。但是亞馬遜沒有這么做 ， 而是選擇從西雅圖開始，因為西雅圖地區(qū)對新技術和新的服務接受度比較高 。亞馬遜選了幾個高端小區(qū)展開，這些小區(qū)購買力相對較強，居住密度相對較高 。他們一直對參數(shù)進行測試，然后謹慎擴張 。如果要使用亞馬遜這個服務，需要299美元會員費 。
精益創(chuàng)業(yè)0到1，不是做加法，是做減法 。以亞馬遜的能力，完全能夠把人都拉進來，但是他先設置門檻，把不需要的用戶過濾掉 。而留在里面的用戶，都是天使用戶 。天使用戶對痛點如此之痛，以至于他愿意付出代價 ， 來接受一個不完美的解決方案 。
后來，WEBVAN關鍵的倉儲機器人技術也被亞馬遜以極低價格收購 。亞馬遜的這個業(yè)務到今天都沒有擴散到美國其他地區(qū) 。因為它認為有些關鍵參數(shù)還是沒有到位 。
不同的創(chuàng)業(yè)的方法論，最終導致企業(yè)完全不同的命運 ， 這個在WEBVAN和亞馬遜中間我們看的非常清楚 。
#初創(chuàng)公司不是大公司縮小版，而是在探索未知的商業(yè)模式
#當你的解決方案與痛點高度吻合，就能帶來巨大的價值
精益創(chuàng)業(yè)的邏輯框架：
初創(chuàng)公司不是大公司的縮小版，大公司是執(zhí)行一個已經得到驗證的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個沒有得到驗證，或者本質上未知的商業(yè)模式 。
精益創(chuàng)業(yè)本質上有三塊：
第一，商業(yè)計劃 。精益創(chuàng)業(yè)所說的計劃只是前提和假設，而且是未經證實的前提和假設 。
第二，驗證這些前提和假設的方法 。
第三，如何來進行用戶開發(fā)？MVP，最小可行化產品 。
首先看看商業(yè)計劃，在精益創(chuàng)業(yè)框架里，商業(yè)計劃所起到的關鍵的作用是提供關鍵的前提和假設，以評估創(chuàng)業(yè)機會，促進初創(chuàng)企業(yè)學習和成長 。
你的核心價值主張是什么？你能為用戶帶來什么樣的底層價值？基于這個核心價值主張，你識別的用戶痛點是什么？你能提供什么樣的解決方案？這是關于價值的創(chuàng)造 。在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你能從中獲得什么？這是關于價值的獲取 。最后是你的盈利模式和價值網絡（誰是你的合作伙伴，誰是你的競爭對手） 。
> 舉個栗子
> 咖啡是一個非常神奇的植物，有八百多種香味，在美國是大家非常習慣的飲料 ， 每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡 。在這個準備過程里，有什么樣的痛點 。
> 時間長，早上的每一分鐘都很寶貴 。清洗麻煩 。口味單一 。而且每次都會有細微的差異 ， 要么水少了，要么水多了 。
> 針對時間痛點 。有一家公司叫綠山咖啡推出了對應的解決方案 ， 等待時間和清洗時間，它推出的是膠囊式的咖啡杯 。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內你就可以喝上咖啡 。
> 針對口味單一 ， 它幾乎和全球的每一大杯品牌都有合作 ， 已經有超過兩百種口味 。這樣它就把這個咖啡機變成了平臺式的咖啡機 。一共有超過兩百種的選擇 。
> 當解決方案跟用戶痛點高度吻合的時候 ， 你能夠給用戶帶來強烈的價值主張 。
> 當你帶來價值時 ， 就要想自身如何從中獲取價值 ?？Х葯C不掙錢，但是膠囊杯是主要的持續(xù)不斷的利潤來源 。
> 我們來看一組數(shù)據(jù)，在膠囊杯出現(xiàn)之前，這家公司轉型之前是一個大宗的咖啡的零售商 。在整個咖啡的產業(yè)鏈條里邊干的是最累的活，利潤非常低的 。
> 美國一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分 。當綠山咖啡變成這種膠囊式的解決方案之后，同樣的咖啡，67美分一個杯子 。
> 它把整個公司的空間打開了 。這家公司在一個紅海市場中間發(fā)現(xiàn)了一個新的藍海 。我們從這家公司估值的變化也可以看出來，05年一億美元的估值，因為資本市場邏輯很簡單，農產品公司空間極其有限，轉型五年之內，這家公司沖到了150億美元 。
#再完美的商業(yè)計劃都是假設 ， 經不起和用戶的第一次接觸
#初創(chuàng)企業(yè)的很多失敗就在于，過早放大未經驗證的商業(yè)模式
商業(yè)計劃最核心之處在于你為用戶帶來何種價值，在價值主張的基礎上 ， 你識別的用戶痛點是什么？這是關于價值與傳遞 。而盈利模式和價值網絡是關于價值的獲取 。一個有生命力的商業(yè)計劃，必須是對這兩者之間的動態(tài)平衡 。
再完美的商業(yè)計劃也只是前提和假設，經不起和用戶的第一次親密接觸 。所有事情都做完了，真正的用戶到才進入這個模型，這是很多初創(chuàng)公司死掉的原因 。前惠普公司的一個高級產品經理，根據(jù)他在惠普的經歷寫了一本書 ， 中文叫《啟示錄》，這本書提到了這樣一個產品開發(fā)經歷：
> 我們辛勤工作一年多，犧牲了無數(shù)個夜晚和周末，開發(fā)出符合惠普嚴格品質要求的產品 。把產品翻譯成多種語言，實現(xiàn)國際化 。我們還培訓銷售團隊，向媒體進行戰(zhàn)時，收到了良好的反饋，我們發(fā)布產品后，以為萬事俱備，開始慶賀 。但是，沒人購買我們的產品 。人們并不需要它 。
> 我們自己所想象的解決方案，永遠不是真實的解決方案 。我暗下決心，除非知道產品是用戶需要的，否則我再也不會盲目的投入進來了 。
大公司是在執(zhí)行一個已知的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司它是在探索一個未經驗證的商業(yè)模式 。
初創(chuàng)公司的全生命周期分為四個階段，前兩個是商業(yè)模式的探索階段，第三階段是商業(yè)模式的復制和放大，第四階段是商業(yè)模式的優(yōu)化和執(zhí)行 。第一、第二階段解決的是從0到1，優(yōu)化和執(zhí)行是從N到N 1 。精益創(chuàng)業(yè)只關注0到1的階段，商業(yè)模式的定義和驗證 。
很多初創(chuàng)企業(yè)的失敗在于過早復制和放大一個沒有經過證的商業(yè)模式 ， 混淆了探索商業(yè)模式和復制放大商業(yè)模式之間的界限 。再完美的商業(yè)計劃也只是前提和假設，閉門造車是行不通的 。因為缺乏用戶而失敗的初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量，遠超過因為產品開發(fā)失敗的初創(chuàng)企業(yè) 。
#精益創(chuàng)業(yè)的核心是探索和驗證基本假設
精益創(chuàng)業(yè)的核心就是兩步，用戶的探索來定義基本假設，用戶的驗證來驗證基本假設，至于說用戶的積累以及公司的運營 ， 這個屬于后續(xù)的商業(yè)模式的復制，放大和執(zhí)行 。用戶探索是為定義痛點假設和解決方案假設，這是一個做減法的過程 。先把減法做到極致 ， 然后再做加法 。這是一個傾聽用戶的過程 。
在定義兩個基本假設的基礎上，下一步是通過用戶驗證的來檢驗兩個基本假設，同時檢驗這個商業(yè)模式本身是否重復，是否很規(guī)?；?。在檢驗過程中如果無法找到早期的天使用戶，就回到用戶探索階段進行調整 。調整要快速、敏捷、把握時機 。很多初創(chuàng)公司的失敗并不是商業(yè)模式不成立，而是在確認商業(yè)模式成立之前已經耗盡了所有的資源 。
有本書叫《跨越鴻溝》，作者是摩爾把用戶分為三類：
1、創(chuàng)新用戶
他們是連夜起來去排隊買iPhone的技術愛好者和產品嘗鮮者，這類用戶一般占10%以下 。
2、主流用戶
他們不會急于沖進去，而是要看看別人用的怎么樣，再來決定自己買不買 。
3、懷疑主義者
他們認為一切出來的新技術和新事物，肯定不如老技術和老事物，這類用戶一般占10%以下 。
如果要推一個新產品和新服務 ， 懷疑主義者直接剔除，要切入的是主流用戶還是技術愛好者？《跨越鴻溝》認為我們要從創(chuàng)新用戶開始切入：
一方面 ， 創(chuàng)新用戶和主流用戶之間的距離在不斷縮短，因為產品進步的步伐不斷加快 。另一方面，主流用戶基本上都是烏合之眾，對新技術和新產品沒有獨立的認知和判斷，而是通過身邊的領先用戶形成的，所以通過切入創(chuàng)新用戶可以拉動主流用戶 。
在書中，摩爾提出如何來顛覆，如何來跨越鴻溝：
1、單點突破
找到用戶使用場景中間的痛點，挖掘單個創(chuàng)新用戶群作為突破口 。
2、以點帶面
將力量集中于單個創(chuàng)新用戶群，而不是四處撒網，以單個創(chuàng)新用戶群來拉動主流用戶 。
3、不要遲疑
這是非常關鍵的原則 ， 摩爾舉了一個例子，在成功登陸諾曼底之前，千萬不要考慮如何去進攻巴黎 。在分叉口一瞬間的遲疑就足以導致整個船的覆沒 。
這一個理論實際上跟精益創(chuàng)業(yè)是高度相通的 。以單個細分的市場群，來拉動后續(xù)的主流用戶 。
-END-

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