初創公司管理,創業與管理的區別 _生活百科

我追求員工規模，讓公司更快走到盡頭。
經過合伙創業期間的公司運作，我了解了一個現狀。
我姐在我創業之前就跟我說過這個情況，但我當時沒聽。
我太叛逆了。
我姐跟我說的是，未來肯定會是一個高流動性的合作業務，不同于傳統的公司運作方式。不再是一個蘿卜一個坑，而是核心本身，衍生品交給可靠的合作伙伴。
以我妹妹為例。她是品牌項目策劃。公司業務多一點，但她公司只有兩個人。反而所有的項目客戶都服務的非常好。
畢竟我們這些做項目的人，最核心的是我們的項目經驗，行業經驗和特殊的項目敏銳度。至于文案、設計、拍攝，從來都不是我們自己做，交給客戶。我們只需要保證項目的穩定性和收益的確定性，其他一切工作都可以由合適的合作伙伴來解決。
這有點像騰訊把半條命給合作伙伴的邏輯。
其實這對于現在的創業公司來說是正確的事情。你不能什么都自己做。
我在前段時間的創業經歷中犯了這樣的錯誤，因為看不清公司的現狀，認為還是需要培養和準備人才。技術團隊是自己搭建的，運營團隊也是。下一個項目還沒開始跑，又開了一個項目，另一個項目又開始招聘了。
當時公司員工人數達到近30人。
在我們看來，我們公司發展得很好。從最開始的三個人合作，發展到近30人的規模。
當時最大的合伙人還在做著一年內將員工人數擴大到200人的白日夢。
當時我并沒有在意他的眼光，現在我真的覺得那是白日夢。
創業公司千萬不要沉迷于員工的規模和管理者的成就感。
這是公司運營明顯的低級致命點。一個員工的人工成本是多少？底薪提成，各種福利補貼，對吧？
這是表面成本。
--tt-darkmode-color: #A1A3A8;">我們盤一下隱形成本。員工的假期、病假、事假、每日的遲到早退。員工的翹單，對客戶的不負責，對工作時間的摸魚。我們是不知道員工的能力到底可以去到程度，所以給到的任務條件也不是不清晰的。
一個工作安排，其實員工半天就可以解決，但我們的工作安排就是三天時間，那剩余的兩天半他自然會用自己的方法去平穩花三天時間作出工作交代。
特別是摸魚文化盛行，我作為管理層是很討厭這種文化的出現，但我換個角度去看也是正常。我要是拿著穩定的工資，自然不會盡心盡力的去完成領導安排的工作。需要60分我只做50分，留一手，給下一次作進步的空間。
在每個員工都在交流摸魚心得的時候，你很難作出有效舉措。辭退一些摸魚最積極的？還是開會批評？還是制定一系列讓員工和網友反感覺得反人性的規章制度？
辭退一個員工，需要承擔的成本更高。辭退的補償金，辭退的各種勞動法規都會保護這位你看不爽，但確實沒什么好辦法處理的員工。
這也不像以前了，一句你明天別來了，員工就很愧疚很擔憂的找你求情。
現在你和員工說這句話，他立馬就能興奮起來，轉頭就百度公司辭退員工需要賠償多少錢。我認為法律保護勞動者是一件很好的事情，但有時候作為創業者來說，勞動法規對員工的保護過度了一些。
一些摸魚，不干正事還鼓動其他同事一起摸魚的人，你還真沒合適的理由去給出辭退的方式。這也代表了員工在這場爭鋒中，是處于優勢的。
我承認在前段時間的創業中我犯了很多的低級錯誤。
不過對于目前的創業公司來說，還是我姐姐那個做法比較好，自己掌握核心的，其他都找靠譜合作方一起完成。一來自己不需要承擔太高的人力成本，基本上一人吃飽全家不餓，二來合作方可是簽好了合同什么時候交付，應該以什么標準進行交付的。
那么我們在創業前期需要處理的事情就會少很多。創業公司不應該追求員工規模和場地規模，只能去追求利潤規模。
你做一個客戶能夠承擔你一年的經營成本，不是你的利潤高得嚇人，是你的經營成本被削減了很多。
那么一年多做幾個客戶，利潤規模就會越來越高，公司也會更加健康的持續成長。
【初創公司管理,創業與管理的區別】這個邏輯不僅僅是只有像我們這類做服務性質的人員可用，很多創業者都可以深思一下，我是否真的需要這么多人來完成服務。

初創公司管理,創業與管理的區別

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