“應人事小 ， 誤人事大” ， 靳艷萍連續追問了老板三次 ， “這個領域的技術我不懂 ， 你確定我能做嗎？”
老板的回答 ， 永遠是 ， “確定 ， 因為你有豐富的行業經驗 ， 價值觀也很契合” 。
這讓靳艷萍有些驚訝——在配電領域 ， 女性很少有機會擔任Leader 。 她還記得 ， 前東家的年度總結大會上 ， 臺上站著十幾位管理層 ， 僅有2位女性 ， 還是HR和財務人員 。
副總裁的再三鼓勵下 ， 靳艷萍決定放手一試 。
為了盡量打消她的顧慮 ， 第一天履新時 ， 副總裁就站在辦公室的黑板前 ， 耗費5個小時 ， 講解架構師團隊的工作定位以及如何贏取跨部門的信賴 。
走出辦公室外 ， 已是凌晨一點 ， 外面陷入沉沉黑夜 ， 靳艷萍的內心卻亮堂了不少 。
但挑戰依然撲面而來——開會時 ， 技術人員說的話 ， 她聽不太懂 ， 也接不上 。
與此同時 ， 她還不得不硬著頭皮挑戰技術人員 ， “如果你的應用類技術 ， 不能轉化成合同的產值和業績的話 ， 就是虛無縹緲的空殼 ， 你要具備更多的客戶思維 ， 架構師應該是服務者 。 ”
艱難摸索了三個月 ， 她才找到了解決之道——從終端入手 ， 根據客戶需求和應用場景 ， 倒推行業綜合解決方案 ， 然后交由團隊實現即可 ， “這才是一個Leader該干的 ， 敢于顛覆 ， 也要敢于以客戶為本 ， 掌握正確航向 ， 而不是面面俱到” 。
調配內部資源 ， 則是靳艷萍面對的另一重難關 。
她領導的架構師團隊 ， 剛剛成立 ， 就要對接公司核心強項業務部門 ， 沖突隨之而來——核心強項業務的銷售模式更注重銷售渠道 ， 而配電數字化更強調的是 ， 讓客戶為“我想用、我愛用”而買單 。
身為一個女性管理者 ， 跨部門協作時 ， 是不是應該溫柔內斂 ， 習慣點贊示好？
靳艷萍并不認同 ， “我是一個有犄角的人 ， 也許別人會覺得我是情商低 ， 有些話說出來就像是有一根刺 。 ”
她不愿過度在意“女性”的標簽 ， 而淪為“偽中層” ， “所謂的偽管理者就是不做決定 ， 然后不敢擔當 ， 我經常跟老板說 ， 內部管理會我們可不可以不要歌功頌德 ， 能不能直接講問題？！”
事實證明 ， 她的這種直接并沒有招致“抵觸” ， 反而效果不錯 ， “施耐德電氣是一家很包容的公司 ， 鼓勵大家碰撞討論 ， 而不是僅僅強調自上而下的執行” 。
跨部門對齊方案時 ， 靳艷萍會提前給業務部門的總經理打“預防針” ， “待會我要拉你底下的產品經理開會 ， 我可能會挑戰他們” 。
對方通常會心一笑 ， “沒事沒事 ， 就權當你替我管教他們了” 。
在協作時 ， 她也不會留情面 ， “我會直接告訴業務部門 ， 客戶覺得你這個東西不行 ， 然后分析下為何不行 。 如果不是他們的包容和支持 ， 我可能根本就干不下去 。 ”
歷經幾個月的磨合后 ， 她也完成了從技術骨干向管理人員的蛻變 。
最初管理團隊的靳艷萍 ， 并不善于調兵遣將 ， 所有事都親歷親為 ， 卻導致團隊人員無所事事；
第二階段 ， 她嘗試毫無保留地把自己的能力分享給團隊 ， 帶領他們一起成長 ， “團隊成員不是我的‘手’ ， 而是另外一個獨立思考的‘大腦’” 。
最終 ， 度過了磨合期的團隊成員 ， 與靳艷萍建立起背靠背的高度信任 ， 雙方能力互補協同 ， “可能有些技術我依然不懂 ， 但我可以依賴團隊” 。
一路走來 ， 靳艷萍認為 ， 她的前半個職業生涯依賴于個人奮斗 。 在弱配電行業 ， 女性從業者占比很低 ， 領導層更是鮮有女性 ， 作為少數派 ， 自稱“求生欲很強”的靳艷萍 ， 把自己逼得很緊 ， “我對自己的要求是 ， 一年升一級” 。

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