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正文字?jǐn)?shù)：2200字
很多快速成長的公司都會(huì)遇到這樣一個(gè)棘手的問題：一部分創(chuàng)業(yè)初期的高管 ， 在公司進(jìn)入規(guī)模化擴(kuò)張期后 ， 似乎無所適從：既做不好管理類崗位 ， 又做不了專業(yè)類崗位 。 他們逐漸成了公司的“不可辭退之人” ， 而對(duì)他們的任用安排也成了公司的“不可討論之事” 。
但是 ， 長時(shí)間不去討論和觸碰這個(gè)問題 ， 對(duì)公司和所謂“掉隊(duì)”的高管個(gè)人來說都是極大的損失 。 畢竟這些高管在最艱苦的歲月曾經(jīng)為公司的生存和發(fā)展立下過汗馬功勞；他們對(duì)公司有著深厚的感情 ， 是企業(yè)文化的卓越代表；同時(shí) ， 在長期的配合中 ， 他們也與一號(hào)位形成了深度的信任關(guān)系 ， 能夠快速理解一號(hào)位的想法和思路 。
于是 ， 一旦出現(xiàn)不再適合新階段發(fā)展的創(chuàng)業(yè)初期高管 ， 公司內(nèi)部就會(huì)很敏感 ， 一號(hào)位也會(huì)感覺非常棘手 。
那么為什么創(chuàng)業(yè)初期殺伐果斷的高管 ， 會(huì)出現(xiàn)既做不好管理類崗位 ， 又做不了專業(yè)類崗位 ， 甚至自己和公司都不知道能做什么的狀態(tài)呢？我覺得有以下幾種可能性：
- 創(chuàng)業(yè)初期的高管往往多是一個(gè)人管多個(gè)部門 。 但隨著公司進(jìn)入規(guī)模化階段 ， 對(duì)單個(gè)部門的專業(yè)度和精細(xì)化運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)提高 。 這個(gè)時(shí)候 ， 我們會(huì)發(fā)現(xiàn) ， 原來管三個(gè)部門得心應(yīng)手（比如財(cái)務(wù)、人力資源、法務(wù)） ， 現(xiàn)在管任何一個(gè)部門 ， 專業(yè)能力都不夠 。 而專業(yè)這個(gè)東西 ， 短期想補(bǔ)課又來不及 。
- 創(chuàng)業(yè)初期高管很多都是“創(chuàng)業(yè)型的個(gè)人貢獻(xiàn)者” ，“能推事、拿結(jié)果、活下來”是關(guān)鍵 ， 遇到事情拿上炸藥包自己上 ， 頂多就是以身作則“跟我上” 。 他們甚至對(duì)于“管理者”這種角色感有發(fā)自內(nèi)心的反感（覺得他們是光說不練的脂肪層） 。 所以 ， 在新階段里 ， 當(dāng)他們作為管理者帶著一大幫人 ， 需要看著別人干、教別人干、看著別人犯錯(cuò)誤或犯懶的時(shí)候 ， 很容易變得簡單粗暴 ， 把手下人搞得怨聲載道 。
- 創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候更像“人治”；但到了規(guī)模化階段 ， 事事都要講規(guī)矩、上流程 。 于是很多創(chuàng)業(yè)初期的高管都會(huì)覺得公司變了 ， 變得很別扭 ， 所以個(gè)人就容易情緒化甚至經(jīng)常發(fā)脾氣 ， 這樣也使得其他人覺得很難合作 。
- 有些高管在創(chuàng)業(yè)初期拼的太厲害 ， 在新階段心力、體力跟不上了（各種各樣消耗人的會(huì)議、協(xié)調(diào)） ， 腦力本身還可以 。
- 創(chuàng)業(yè)初期高管個(gè)人的階段性取舍也不一樣 ， 有一部分人在新階段不想那么拼了 。
- 在本職領(lǐng)域長期吸引不到人才 ， 也培養(yǎng)不出、保留不住優(yōu)秀人才；
- 覺得自己哪個(gè)部門都能管得了 ， 不能理解為啥要從外面招人；
- 看著所有新來的人都不順眼 ， 故意給別人下馬威；
- 經(jīng)驗(yàn)主義 ， 談任何事情都是我們當(dāng)年干過 ， 這樣做不行是因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)嘗試過 ， 這樣做是行不通的 ， 等等；
- 只在乎已經(jīng)建立起來的相關(guān)方合作關(guān)系 ， 失去了對(duì)本質(zhì)價(jià)值的判斷；
- 只看內(nèi)部 ， 失去了外部視角 ， 不關(guān)注行業(yè)洞察、趨勢(shì)判斷、事件認(rèn)知等；
- 去管一個(gè)新的全面的業(yè)務(wù) ， 對(duì)自己的信心不足 ， 也失去了闖勁；
- 等等 。
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